名人軼事：企業故事

　　英雄傳說

　　公元前11世紀到公元前9世紀的希臘史被稱作“荷馬時代”，因《荷馬史詩》而得名。《荷馬史詩》記載了古希臘先民在同異民族的戰爭中和同大自然的斗爭中所創造的英雄業績。它分為兩部分：一是《伊里亞特》（Iliad），敘述了古希臘人征服特洛伊人的經過；二是《奧德賽》（Odyssey），描寫了參加特洛伊戰爭的希臘英雄奧德修斯（Odysseus）在班師途中迷失道路、輾轉漂流了10年重返故鄉的經過及其沿途所見所聞。

　　《荷馬史詩》用神奇的筆調描寫英雄的形象、突出英雄在歷史發展過程中的主導地位。《伊里亞特》直接線索是始于阿喀琉斯(Achilles)的憤怒，他是希臘軍隊中最勇猛的戰士。他對他的統帥阿伽門農(Agamemnon)非常惱怒，因為阿伽門農把他俘虜的女奴全部占為己有，因此，他退出戰場，使得希臘聯軍連連失利。但是當他的心腹好友帕特羅克勒斯(Patrocles)被殺后，他為了給死去的朋友報仇，懷著悲憤交加的心情回到了戰場，一舉扭轉了戰局，殺死了特洛伊王子——赫克托耳(Hector)。

　　《荷馬史詩》中，充滿了象阿喀琉斯這樣的英雄，他們在歷史發展的緊要關頭，從天而降，憑一己之力決定歷史的變化方向。

　　回顧過去10年、20年甚至50年的商業領域，同樣是一個充滿著英雄傳說的史詩時代。讓大象跳舞的郭士納（LouisV.Gerstner），“世界第一CEO”韋爾奇（Welch?J），還有我們身邊的柳傳志、張瑞敏，在企業的發展進程中，同樣是這些英雄們的出現，決定著企業歷史的變化方向。《財富》曾在某一期中這樣評述：“在這4年內，郭士納使IBM的股票價值增加了400多億美元。”是的，是郭士納，而不是成百上千的IBM員工，不是機遇或是經濟增長。同樣是《財富》，向我們展示了“全美最受推崇的公司”，但配文卻幾乎提都沒提這些公司，而是大談特談它們的領導。

　　領導力培訓大師，美國戰后6位總統中5位總統的領導力培訓導師與超級顧問葛德納(JohnW.Gardner)曾經歸納總結過這些英雄領袖們的特質，其中包括：身體的活力和耐力。智慧和付諸行動的判斷力。承擔責任的強烈意愿。足堪重任。實現夢想的欲望。勇氣﹑果斷﹑堅定不移。自信心。權力欲﹑支配欲﹑進取心。每一項都符合《荷馬史詩》中對英雄的描述。

　　所以，他們或者將一個平平無奇的企業帶向輝煌，或者能挽狂瀾于即倒，帶領企業走出困境，他們的出現一直充滿著英雄主義的色彩。難怪媒體和學者們

　　都一直推崇著這種英雄式的領導力――成就感，果敢并且堅定不移，有權力欲、支配力，能夠影響和感染他人……似乎只要一個企業的領導者具備這些，企業就會成功。

　　但是媒體和學者們都犯了一個小小的錯誤，他們只關注了那些英雄式的領導。英雄式的領導力也許可以帶領一個平平無奇的企業走向輝煌，或者幫助一個企業脫離困境，卻不一定能使企業一直保持成功。看看亨利?福特、沃納?馮?西門子、三菱公司的創建人巖崎彌太郎，他們不約而同得憑借英雄式的領導力把企業帶向了成功，但又不約而同的把企業帶入了困境，甚至崩潰邊緣。

　　當企業從成功走向困境時，他們的第一反應是去找另一個英雄來拯救。看看《商業周刊》1998年2月2日的封面標題：《AT&T：新老板，新戰略，能否奏效？》、《財富》雜志在1997年3月31日的一篇報道：《他（新CEO）能拯救飛利浦嗎？》。于是白馬騎士從天而降來拯救企業，用英雄式的方式，力挽狂瀾，解決所有問題。然后多年后，企業將繼續期待它的下一位英雄。

　　也許真正的領導是平淡無奇的。

　　瑞士這個國家管理的很好，多年以來很少有大的政策變動，如果你問一個瑞士人，瑞士的國家首腦是誰，你不必奇怪他答不上來，這個國家的管理者共有7人，每年輪流坐莊管理國家。因為國家不曾走向過困境，所以這些領導人都沒有過什么輝煌的事跡以至于能讓人記住自己。

　　所以，除了英雄的拯救，或許企業也需要“人”的領導。

　　菩提明鏡

　　在紀念孔子誕辰2556周年的一系列活動中，不少管理學界的專家學者們都提出了管理學向東方回歸的思想。西方管理學因為過分注重理性，關注如何解決問題而忽略了對事物本源的思考。中國的禪宗有這樣一個故事，五組弘忍在選擇衣缽傳人時，要求弟子們都寫一首偈來展現自己對本心的領悟。于是大弟子神秀這樣作道：

　　身是菩提樹，

　　心如明鏡臺，

　　時時勤拂拭，

　　莫使惹塵埃。

　　當時的雜役僧慧能聽后，請來一個會寫字的人，幫助他在神秀的偈旁也提了一首表達自己的不同見解：

　　菩提本無樹，

　　明鏡亦非臺，

　　本來無一物，

　　何處染塵埃。

　　在醫學保健領域，你認為最大的進步是什么？有人認為，那不是青霉素或者胰島素的發現，而是清潔水的供應。所以，如果我們的企業本就無樹無臺，又何來塵埃需要英雄擦拭。

　　亨利?明茨博格在他的沉靜管理理念中提到了沉靜的管理者們所具備的領導力，他們沒有英雄式的喧嘩，象靜靜的地下河流，承載著他們的企業。

　　關懷

　　沉靜的領導者關心他們的組織，他們不像外科大夫那樣力求切掉問題，而是將更多時間用于尋找并治愈問題的本源。在某種意義上，這有點像我們的中醫療法：用小劑量的藥方來刺激系統自我修復。它更像護理中最好的部分：溫柔關愛，讓疾病自愈。

　　深圳的某報曾報道了這樣一個事例：當地的一家工廠經常發現有住廠的員工偷偷跑回家。經過調查，發現這些員工都有一個共同的特點，就是剛剛新婚不久。這家工廠沒有選擇通過完善制度來杜絕這一現象，而是特批了一筆資金，在工廠邊上建了一排“夫妻房”，專門提供給這些情況特殊的員工。作為回報，這家工廠的效率在這個政策實施后提高了近3成，比任何激勵或考核的效果都明顯。