“打個比方，過去，科技處可以申請一大筆錢，然后做規劃，這錢支持哪些項目，各個院系來申請。”復旦大學黨委副書記劉承功說，以往很多錢都被擱置在了校級部門層面，就連教務處也能申請一筆錢，設立一個“教材專項”，再讓各個院系來申報，審批后，院系憑借審批單去財務處領錢。

　　但今后，所有的基本經費學校都會統一打包給院系。“我給你幾個目標，至于你的教學、日常管理等，你自己說今年學院里要建設什么課程或者實驗室，要花多少錢。”劉承功說，這是一種“流程再造”。

　　至于校級部門、處室多出來的行政人員，他建議，根據自身所長，轉到院系去工作，“懂財務的可以去院系做財務，懂科研管理的可以去院系做管理”。

　　“說了不算”的院長要“當家理財”

　　基層學院的院長們，或許是改革的“受益者”之一——他們將從原本“說了不算”的干部，轉變為真正“當家理財”的“一把手”。所有預算、報銷都要求院系自己把關，院系一把手簽字。

　　權力來了，責任也隨之而來。

　　劉承功說，以往在學院里，那些“神氣活現”的都是“學科帶頭人”——他們可以跳開院長，直接到學校各個處室去申請項目、申請經費。未來，能不能多爭取到一些經費，得看院長和全體教師的共同努力。

　　“第一次撥款，可能還會有慣性，老牌專業、名師多的專業經費會多一些。第二次撥款，就要看你之前的預算有沒有執行好，你花的錢對學科建設有沒有效果。”劉承功說，院長對學科建設的作用，將被大幅放大。

　　那些長期習慣“吃大鍋飯”的院系，未來將不被看好。“有的院系已經產生惰性，他就愿意給自己制定一個伸手就能夠到的目標，連需要踮下腳才能夠到的目標都懶得做。”劉承功說，這種“吃大鍋飯”養成的惰性，對學校創建世界一流大學的目標毫無益處。

　　記者了解到，早在2002年，復旦大學就開始“試水”校院兩級管理體制改革。但早前的改革，只動了局部，未動全身，因此改革效果不佳，未能繼續推動。

　　當時，生命學院一位海歸院長，千方百計爭取到在學科建設方面試點兩級管理的機會，但沒過多久，就舉手“投降”了：“用人、用錢都說了不算，拿什么做學科建設？這個管理權還是收回吧。”

　　后來，復旦大學曾重啟改革，試行經費使用權下放。但院系有了財權之后，問題依然接踵而至。因為，盡管財權下放，但其他資源配置仍沿用了老的機制。一名院長當時曾“吐槽”，“有了錢，可以買設備了，然后院系發現沒有足夠空間放設備；好不容易騰挪出空間，又發現沒有足夠的研究生資源開展科研……”

　　這一次，除了財權外，復旦還配套了《復旦大學關于深化校院兩級人事管理改革的若干意見》。學院不僅能管錢，還能管人了。只不過，相對于下放財權，放開人事權，復旦走得謹慎些。

　　最敏感的人事改革將“試點”后再推行

　　記者了解到，復旦大學此次推出的“校院兩級管理體制改革的若干意見”及人事、財務改革配套措施，僅有90%左右會在全校范圍內推行。另有10%左右的改革，僅在部分經過嚴格挑選的院系試點推行。